企業(yè)需要招商，營銷企業(yè)也需要招商。招商是企業(yè)營銷過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，是企業(yè)將產(chǎn)品推向市場的必經(jīng)之路。由于各種形式的招商越來越多，招商存在的諸多問題也顯現(xiàn)出來了。
案例一：招商要求過度加碼
A品牌為國內(nèi)一線品牌成人洗護企業(yè)，今年想借助老品牌的優(yōu)勢進行新品兒童洗護產(chǎn)品的市場拓展，在華東地區(qū)重新招商。招商的人馬有一批是原來做老品的隊伍轉(zhuǎn)移過來的人員，強勢的老品渠道拓展和市場分銷導(dǎo)致這幫人習(xí)慣性思維固化，靠過于強勢的思路來開發(fā)新品客戶和拓展市場。接下來發(fā)生了一些不理想的狀況。
該區(qū)域大區(qū)經(jīng)理下令新品20個單品，經(jīng)銷商首發(fā)貨最低起發(fā)量為10萬元，最低15個單品先運作，以及其他一些對市場客戶實力的要求。結(jié)果下面的很多區(qū)域進行市場招商時，因為該品牌老品的良好影響力，區(qū)域經(jīng)理都希望開發(fā)“大戶”壓貨，高回款。企圖前期造成良好的開端，為后期市場回款做鋪墊，奠定良好的基礎(chǔ)。這種做法對于廠家部分區(qū)域經(jīng)理的來說是很正常的，因為這是幾年很多廠家習(xí)慣用的策略。但實施時，這些區(qū)域經(jīng)理卻人為地將發(fā)貨量提升為20萬元，單品全品項，并堅持不動搖。
實際談判中，有些經(jīng)銷商在對產(chǎn)品興奮考察過后，發(fā)現(xiàn)廠家的新品市場反映都是未知數(shù)、支持力度一般、售后服務(wù)很難保證產(chǎn)品一旦銷售不暢造成的調(diào)換貨的支持，加之市場競爭激烈，新品進店困難，品牌更新較快，資金運作緊張等多重因素，對新品首批發(fā)貨抱著謹慎的態(tài)度，希望根據(jù)市場反映來決定后期的運作。
從經(jīng)銷商的角度來說，這種考慮是想降低一定的經(jīng)營風(fēng)險，所以在談判過程中，一些有意向的經(jīng)銷商更多地和廠家溝通首發(fā)量10～15萬左右，若動銷好，下次再多訂貨。但是區(qū)域經(jīng)理們?yōu)榱藰淞⒆约旱耐藕推放朴绊懥σ豢诨亟^，堅持20萬不放松。然而，這些意向經(jīng)銷商經(jīng)過對門店、采購、同行、市場等多方面了解，越來越發(fā)現(xiàn)此產(chǎn)品因為是新品，產(chǎn)品后續(xù)研發(fā)和市場反映情況都沒有參照市場，自己是第一個吃螃蟹的人，雖然看起來很美，但最終結(jié)果如何，還是疑慮重重。于是，他們遲遲難以果斷決策。面對上級的招商壓力，在嘗試測試經(jīng)銷商的底線、最終消耗1周的時間后，區(qū)域經(jīng)理張經(jīng)理見情況不妙，有些打退堂鼓了，開始主動向經(jīng)銷商“讓步”，聲明經(jīng)過和公司申請，鑒于與你們是第一次合作，首發(fā)量減少為15萬、13萬……
興奮過后逐漸平靜的經(jīng)銷商對廠家的此時的“讓步”興趣已經(jīng)不是很大，開始采取觀望態(tài)度，說辭是再考慮考慮。這時候廠家多次跟蹤,效率已經(jīng)差強人意，很多優(yōu)質(zhì)客戶喪失。
實際上，當時在客戶最有“熱度”的黃金時間，本來以一個合理的進貨量可以快速成交，如果不過度收縮自己的發(fā)貨權(quán)限，也不會變的如此被動。現(xiàn)在的市場競爭如此激烈，廠家要學(xué)會見好就收，給別人的路寬點，自己后續(xù)也會有機會。過于嚴苛，就可能舉步維艱。
簡析：
對于公司的基本要求底線，我們是需要堅持成本控制和基本的市場策略主線的，甚至適當?shù)亟o客戶加碼也是很正常的，但是加碼要適度，根據(jù)市場的實際環(huán)境要靈活機動，不能過狠，因為經(jīng)銷商的承受力是有限的，加之近兩年市場費用的增高，人員費用的增加，經(jīng)銷商的日子越發(fā)難過，這時候他們接新品都比較謹慎。合理的定位，雙方有個平衡點，可以先合作起來，市場做好了，經(jīng)銷商自然會多發(fā)貨，多進品項，市場做不好，壓貨也是一錘子買賣，自己把自己的路堵上了。短期受益一定不是大益。一個好的客戶來之不易，廠家要學(xué)會放下架子，珍惜!
案例二：政策過度截留，結(jié)果半路阻塞
李強是國內(nèi)知名食品企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理，公司主要生產(chǎn)銷售M品牌，手下有8個經(jīng)銷商伙伴，公司給予的物料、陳列費用等權(quán)限足夠這8個客戶進行市場投入運作，但李強卻一直采用細水長流的方式，根據(jù)經(jīng)銷商的進貨量和任務(wù)達成，“小心”地分配著銷售政策支持，算盤打的那是費用“年年有余”。
今年因為食品行業(yè)的區(qū)域性本土問題，銷售連續(xù)兩個月不暢，經(jīng)銷商多次反映市場困難的問題，李強總感覺經(jīng)銷商是在無病呻吟，他強勢地扣掉未達成任務(wù)的3個客戶促銷費用支持，以警示其他客戶，想達到敲山震虎之功效。結(jié)果后續(xù)接連兩個月客戶還是沒完成目標，甚至有兩個客戶不進貨了。
此時李強才亂了分寸，特意出差去和經(jīng)銷商會面，B市的經(jīng)銷商王總見李強過來也沒有了之前的熱情，簡單的寒暄后，就說市場難做啊。李強剛和王總詳談緣由，王總就爆發(fā)了：“實話和您說吧，李總，我們從去年開始就發(fā)現(xiàn)我們省區(qū)的支持比周邊的地方少很多，M品牌無論是陳列物料、贈品配比，以及樣板店的費用，都不是很充足，我們承擔(dān)的過多，去年做的就很艱難了，很難堅持了，早就萌生了退意，想轉(zhuǎn)行做別的行當，也和您反應(yīng)過，可您總是認為我們是獅子大開口。現(xiàn)在市場費用的增高，你不是不清楚，很多廠家都是大力支持，而我們發(fā)現(xiàn)今年的費用沒什么大的改變，根本不行，沒法做了。現(xiàn)在我準備做N品牌了，這品牌的支持是。。。。。。，比你們的充足的多，至少我們有奔頭，敢去投入做。現(xiàn)在你們公司的品牌就自然銷售吧，我們也沒辦法了。”李強滿臉堆笑：“別啊張總，你這邊的情況我清楚了，我盡快反映給公司，給你們增加支持。”……
其實經(jīng)銷商在絕境中已經(jīng)沒有了積極性，此時的彌補起到的效果遠遠不如在興頭上的投入。合作的誠信出現(xiàn)了問題，經(jīng)銷商沒有了信任感和安全感，很多亡羊補牢的做法，都收效甚微。
后來這個客戶雖然繼續(xù)在做，但因為自己又接手了高支持的品牌，經(jīng)銷商同質(zhì)化產(chǎn)品的內(nèi)部競爭已經(jīng)無法讓M品牌重塑輝煌。經(jīng)銷商的資金開始分流，重心也做了新的調(diào)整，最終慢慢就不做了。更糟的是，此市場陷入了困境，由于經(jīng)銷商之間的互相影響，導(dǎo)致其他幾個城市也出現(xiàn)很多經(jīng)銷商中止合作的局面……
簡析:
過分的費用收縮，導(dǎo)致市場的后勁不足，長此以往，經(jīng)銷商的市場疲乏感會很強，有的積極性不高，不配合廠家;有的接別的品牌，過渡退出，這對廠家來說都是很大的損失。廠家的費用支持要一切從市場出發(fā)，科學(xué)分配，調(diào)動經(jīng)銷商的積極性要結(jié)合市場現(xiàn)狀。否則，過度人為收縮就是在把自己往窄路上逼。
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良性合作：坦誠才能走遠
一、心在哪里，人將走到哪里
現(xiàn)在再談廠商合作的價值觀統(tǒng)一，已經(jīng)是在合作初期定下了是不是一路人的問題之后。好的品牌想找優(yōu)秀的經(jīng)銷商，那么優(yōu)秀的經(jīng)銷商會喜歡華而不實、整天就知道“搞”經(jīng)銷商的人嗎?你想搞經(jīng)銷商，他們看不出來被蒙蔽嗎?結(jié)果可想而知。
廠商合作的信任危機本身在很多企業(yè)中頻繁發(fā)生，廠商之間相互猜疑、政策收縮、權(quán)限控制，看似很好的長遠布局，很多半路夭折。事實上，將復(fù)雜的關(guān)系調(diào)整簡單，返璞歸真，才能將廠商合作的心連接的更緊密。廠家應(yīng)該向廠商合作的新思路轉(zhuǎn)移，在滿足廠家基本立場的基礎(chǔ)上，給與經(jīng)銷商實在的支持和權(quán)利。
放權(quán)和管控本身不矛盾，管控更多地是做這件事情的過程管理，心靠得近了，管控就會簡單些;心離得遠了，管控更艱難!合作之心的坦誠在以后的廠商合作中會成為廠家一個新的競爭力。
不要以為你有多聰明的布局，你的一個眼神可能會很快出賣了你。也不要把經(jīng)銷商看的太負責(zé)，經(jīng)銷商基本利益的保證和發(fā)展是他的發(fā)展走向。搞清楚這一點，坦誠點也沒什么大不了，反而會獲得優(yōu)質(zhì)的客戶。復(fù)雜的勾心斗角的大多都是草根小客戶。主流是什么，很簡單!
二、收縮、控制過緊，雙方都受傷
收縮的太狠——傷和氣。廠商合作雖然有一些復(fù)雜的因素摻糅其中，復(fù)雜性決定了廠家對經(jīng)銷商的政策制定等需要一些“手段”管控，這樣做無可厚非，但要適可而止。用過度的收縮政策來管控經(jīng)銷商，會傷和氣。
經(jīng)銷商雖然利字當頭，但在合作初期如果發(fā)現(xiàn)廠家過于周旋和“設(shè)立”籠子，經(jīng)銷商可能都不會和你產(chǎn)生合作，只能產(chǎn)生防備。廠商合作的目的最終是怎么把市場做好，收縮過度，則會造成眾人遠之，誠信透支。因為情感上的因素喪失合作機會、信任透支等行為影響合作開展的例子太多了，我們是不是都需要拿出點誠意來?
收縮太狠——傷元氣。廠商合作過程中不可能是單方利益，也很難在現(xiàn)有的商業(yè)合作環(huán)境去野蠻強奸對方意志，包括所謂大品牌，都變的越來越低調(diào)了，講求廠商合作匹配度。針對經(jīng)銷商的經(jīng)營風(fēng)險，很多企業(yè)已開始為經(jīng)銷商做生意規(guī)劃和分析等行為，甚至為經(jīng)銷商的自身難題考慮一些解決辦法。
廠家考慮經(jīng)銷商的死活，他才會考慮你的存在。市場上經(jīng)常有這樣的情況：廠商合作了一段時間，廠家的費用投入過分截留，想細水長流，但因為市場的環(huán)境因素變化，經(jīng)銷商最需要廠家支持卻沒有得到，“拉一把”的情誼沒有建立。廠家不考慮經(jīng)銷商的死活，一刀切按自己既定的“搞經(jīng)銷商”、“搞市場”的老思路野蠻堅持，最終可能會人走茶涼。你不管經(jīng)銷商的死活，經(jīng)銷商也會一樣對待廠家，最終將出現(xiàn)很多廠商關(guān)系惡化，導(dǎo)致經(jīng)銷商不積極做市場、竄貨、對抗、撤場、中止合作、投訴等行為，廠家大傷元氣。
三、適當收縮是為了更好地分配資源，而不是單純的壓貨
廠家可以規(guī)劃市場投入的階段性策略，以充分利用費用、支持，以資源優(yōu)化配置為基調(diào)，以市場發(fā)展為主線，以市場銷售提升為核心，結(jié)合本土經(jīng)銷商當?shù)氐氖袌鎏厣试S適當?shù)撵`活機動，但前提是需要經(jīng)銷商申請和報備。整個銷售管理環(huán)節(jié)廠家要參與進去，了解始末端倪，能夠科學(xué)地分配、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋、修正，市場就會逐步地做起來。有資源的投入，經(jīng)銷商不怕廠家嚴格的管理;沒有了資源或少許的資源，經(jīng)銷商又怎么會聽您老的呢?
廠家可以分階段進行一般性投入和重點投入，但有個前提，要保證經(jīng)銷商的基本支持，不要讓經(jīng)銷商太累，但經(jīng)銷商沒有一定的壓力也很難對市場有大的拓展。廠家要進行科學(xué)的規(guī)劃，保證在資源允許的情況下經(jīng)銷商能吃飽，吃不飽的經(jīng)銷商何談跑得快呢?例如經(jīng)銷商在首輪鋪貨完成后，在動銷環(huán)節(jié)需要集中力度進行贈品的支持，如果支持收縮，導(dǎo)致動銷效果不好，首單的回款讓經(jīng)銷商很乏力，經(jīng)銷商的信心和希望被你扼殺了，后續(xù)工作會好做嗎?
一些經(jīng)驗老道的區(qū)域經(jīng)理費用的收縮和再分配考慮的是，自己有權(quán)利，能夠在壓貨最困難的時候，利用費用政策投入完成回款和壓貨，這樣做實際上已經(jīng)失去了良性市場發(fā)展的本源。
建設(shè)好經(jīng)銷商的渠道，回款是水道渠成的事情，靠政策聚焦壓貨，減少自己的投入、減少自己在市場中的時間和精力本身就是在玩火自焚。廠家可以壓一次、兩次，甚至壓得市場消化不良，這都是在“埋雷”，隱患很多，市場也很難做的長久。所以政策適當收縮的核心是為了更好地分配資源，以利市場的發(fā)展。
四、和經(jīng)銷商保持公平對話
廠家要充分了解經(jīng)銷商的市場現(xiàn)狀和進度，多稽查市場，多走訪收集數(shù)據(jù)信息，踐行“從市場中來到市場中去”的原則，脫離市場的“辦公室主義”已經(jīng)讓自我為中心的很多企業(yè)吃盡了苦頭。借用快消品領(lǐng)域著名實戰(zhàn)營銷專家魏慶老師的話：“一切靈感來源于市場”。有了對市場的深度認知，如何定位、實施策略、分配資源都會游刃有余，廠商對話也會有更多的“共鳴”。對經(jīng)銷商反映的情況進行分析，雖然有客觀難度，但靈活調(diào)整后續(xù)的支持策略，和經(jīng)銷商才能有“共同的語言”，雙方的合作默契才會建立，才不會因為一些問題就翻臉，無法收拾。以市場為核心，做出的決策就不會有大的問題，收縮、加大、管控都會更科學(xué)、合作更良性。
返璞歸真，心在哪里，人將走到那里，合理的資源分配和利益風(fēng)險共擔(dān)，才會使雙方都受益，以及持久合作。
