家居行業的競爭日益激烈，家居經銷商"四面楚歌"，陷入重重經營危機：每天支出各種費用，運營成本不斷增加;90后的員工琢磨不透，招人很難;市場價格不斷降低;家居廠家的支持力度不如從前，廠家支持和返利急轉直下;銷售額上不去，銷量不增反降，利潤很薄甚至虧損;電商來襲，對實體渠道威脅越來越大。

　　打折降價，是一個什么行為?

　　一個自殺行為。

　　據我們了解到大多數家居經銷商允許通過提供多種折扣來促進訂單量。對于毛利率只有10%，銷售凈利率只有2%的經銷商而言，額外的2%的折扣將迫使毛利率從10%下降到8%，銷售凈利率從2%下降到0，從而抹去凈利潤。因此，對于經銷商而言，折扣是一種自殺行為。例如某家居經銷商做了個打折活動，當時正值淡季，雖然吸引了不少客戶，但是基本上沒有多少利潤。其實如今像他們一樣的商家比比皆是，大家都會在一些重要節假日或者是淡季都會打起價格戰，雖然銷售量上去了，但是對于一件價格在幾千元的產品來說，那簡直就是自殺行為?？墒侨绻淮蛘?，本來談好的客戶又會因為價格問題而另選他家，從而讓商家和客戶雙方都很受傷。其實打折促銷活動不利于長期舉辦，短期進行還是能起到不錯效果的。面對如此市場形勢，難道只有低價格才能制勝嗎?

　　轉行，是一個什么行為?

　　過去幾年甚至幾十年積累的行業資源沒有任何價值。

　　產品知識、銷售網絡、客戶資源、區域品牌等，這些辛辛苦苦花時間、花精力的資本瞬間化為泡影，而想要重新再建立起這樣的資源那可謂是難上加難，在隔行如隔山的情況下幾乎不可能。我們可以看到，家電行業政策到期導致銷售低迷，家電經銷商被迫轉行的例子：2011年前，享受"家電下鄉"政策的冰箱品牌代理商潘克慶，一年可以實現超2000萬的營收，但到2012年，其營收尚不足300萬，原來雇傭的十幾名業務人員如今也只剩下了一兩位，潘克慶已經開始收縮戰線，準備轉行進入到擔保行業，擔保行業這個未知的行業帶給潘克慶的會是什么呢?

　　家居經銷商常常容易出現的現象

　　依賴廠家促銷，依賴廠家培訓，依賴廠家開發市場，依賴廠家做廣告，依賴廠家補貼……當依賴成為一種習慣，就喪失了獨立的能力。經銷商不要依賴廠家幫你解決問題，因為，你無法保證廠家是否真的能幫你解決問題!

　　我們認為，家居行業競爭的來臨，是宣告體力型經銷商淘汰出局的時刻，也是宣告智力型經銷商新時代的開始!產品競爭和價格競爭，屬于體力競爭;而服務競爭和品牌競爭，則屬于智力競爭。當市場價格競爭非常激烈的時候，就是體力型轉向智慧型競爭的轉折點。一旦進入轉折點，經銷商的數量就會迅速下降，從而進入多米諾骨牌效應。在競爭市場，只有最終成為品牌才能實現持續贏利，掌握持續贏利模式的經銷商，未來的市場會更大、更聚焦、更長久，競爭更有限，利潤更豐厚!

　　從常規意義看，經銷商的價值基本體現在兩方面:渠道建設和顧客開發維護。那么經銷商如何突圍，也應從這兩方面著手。

　　渠道建設在現有賣場格局之下，能做的只能是盡量多開門店，盡量在賣場里拿到好位置，但這取決于資源、資金和品牌實力，這其中更重要的是取決于品牌實力。經銷商再有錢，家居賣場也不可能把好位置給一個三流甚至不入流的品牌。從這個意義上來說，在這個日益品牌化的時代，經銷商在渠道建設方面所能發揮的空間已經日漸萎縮，而且還必須倚重于品牌。

　　顧客開發和維護，這本是經銷商或零售商的應有之義。但因為買家居是一個決策雖復雜，但環節卻簡單的購買過程，在整個購買流程中，經銷商和消費者之間的互動少，更不需要過多維護，因此經銷商略顯被動，無法開展服務。

　　同時服務也是建立在產品和管理的硬性基礎之上，而產品質量、交貨期、售后等方面嚴重依賴并取決于廠商，經銷商又如何提供優質服務?因此，經銷商非常被動。所以很多廠商和經銷商開始向整體家裝轉移，經銷商從事整體家裝有幾個優勢：

　　首先，整體家裝客單價高。少則幾十萬，多則上百萬，利潤空間相對較大。

　　其次，溝通和實施環節相對復雜。這樣，家居經銷商可以在一個相對復雜的環節過程中，在和客戶溝通期間，可以提供更多的服務來凸顯自己的價值，變被動為主動。

　　還有，實施周期長。訂貨、送貨周期等問題相對就不會那么敏感，顧客更多關注整體設計方案、效果和總工期。

　　最后，家裝產品更容易口碑化。一套設計優秀、裝修精良的房間，會給客人們留下深刻的印象，從而口口相傳，因此更容易去開發新客戶。

　　舉個例子，迪信家居近年來開始轉型于整體家裝，不同于普通的裝修公司，迪信將高品質要求應用到裝修環節，打造高端家居環境。其平均客單價200-300萬元之間，只要經銷商善于服務，做好客戶維護和開發工作，年營收做到2、3千萬，并不很難。相比之下，這比單純賣家居要滋潤很多。當然，所要付出的精力和服務也更多，但這不正是面對一線客戶的經銷商的價值所在嗎?

　　家居經銷商轉型做整體家裝，或許是一條能真正體現自己價值的路。